Um erro que os líderes costumam cometer é supor que, porque um membro da equipe não está reclamando, ele está feliz no trabalho
Veja minha cliente Rana (nome fictício), membro de uma equipe sênior de uma grande organização internacional. Em todos os aspectos, ela estava altamente engajada em seu trabalho. Ela propunha novas ideias em reuniões, concluía os projetos no prazo e respondia às mensagens 24 horas por dia, como fazia nos últimos anos. Mas, ela também estava se candidatando a outros empregos. Como muitas pessoas, a pandemia fez com que ela reavaliasse suas prioridades. Em dois anos trabalhando remotamente, seu chefe bem-intencionado, mas ocupado, não conseguiu dar tempo para verificar nada além do trabalho, não falou sobre seu desenvolvimento de carreira e ignorou os pedidos de apoio. Como resultado, as frustrações se acumularam e ela saiu, e com isso foi seu conhecimento institucional, relacionamento com os clientes e contribuição para a cultura da equipe.
A partida de Rana poderia ter sido evitada? Talvez. De acordo com uma pesquisa realizada pela Gallup, 52% dos funcionários que saem voluntariamente dizem que seu gerente ou organização poderia ter feito algo para impedi-los de deixar o emprego. Embora você não possa fazer com que todos fiquem, você pode melhorar suas taxas de retenção se reservar um tempo para verificar com seu pessoal.
A maioria das pessoas está familiarizada com o conceito de entrevista de desligamento, em que alguém do RH entrevista um funcionário que deu o aviso prévio para entender por que está saindo. Uma “conversa de permanência” é quando um líder verifica se um funcionário está tendo uma experiência no trabalho que os faz querer ficar. Eu recomendo ter essas conversas trimestralmente e também defini-las em torno de marcos importantes (como aniversários de trabalho). A pesquisa mostra o quão importante é manter esses “gatilhos de risco de carreira” em mente. O maior risco acontece quando um funcionário passa por uma mudança de gerente ou responsabilidade.
Veja como se preparar para essas conversas e o que realmente dizer quando se encontrar com seu funcionário.
Defina o contexto
Deixe seu funcionário saber que esta não é uma conversa de desempenho ou uma reunião para falar sobre projetos, mas sim um check-in para entender como eles estão indo e como você pode melhor apoiá-los. Você poderia dizer:
Eu queria que você soubesse que eu realmente aprecio tê-lo em nossa equipe. Quando começamos o novo ano/trimestre/etc. Eu queria reservar um tempo para verificar se você está tendo uma boa experiência no trabalho. Não há uma agenda específica, mas eu adoraria que você pensasse sobre o seguinte antes de nos encontrarmos ( escolha de 3 a 4 perguntas da lista abaixo) :
Como você tem se sentido em relação ao trabalho em geral?
Qual parte do seu trabalho você está gostando mais?
Qual aspecto do seu trabalho você menos gosta?
Como você tem se sentido em conseguir conciliar trabalho e casa?
Qual foi o maior desafio neste ano/trimestre e há algo que eu possa fazer para melhor apoiá-lo?
O que posso fazer de diferente para apoiar você e a equipe?
Existe alguma coisa que você quer feedback de mim?
Você sente que está aprendendo e crescendo aqui? Se não, há algo que eu possa fazer para melhorar sua experiência?
Transição mental para a conversa
Nossa capacidade de ouvir e conectar é amplamente afetada pelo nosso estado de espírito quando entramos em uma conversa. Se você está se esforçando para terminar um projeto ou correndo de outra reunião, é improvável que você esteja presente e tenha empatia com o membro da sua equipe. Ao agendar sua conversa, certifique-se de ter um buffer antes de se encontrar. Ao aconselhar os líderes, recomendo que dediquem alguns minutos para refletir sobre as perguntas abaixo para ajudá-los a se apresentarem à pessoa com quem estão se reunindo e por quê.
Quem é a pessoa com quem estou falando e o que é preciso para ela fazer seu trabalho todos os dias?
Qual seria o impacto sobre mim e nossa equipe se essa pessoa saísse amanhã?
Comece a reunião com o pé direito
Se você está se encontrando pessoalmente ou por telefone ou vídeo, afaste todas as distrações. Desative as notificações, guarde seu computador e telefone e feche seu e-mail e todas as funções de bate-papo. Intencionalmente ou não, nada fecha o compartilhamento mais rápido do que alguém desviando o olhar ou respondendo a outra coisa quando está compartilhando.
Em seguida, expresse o contexto de sua reunião no início. Lembre a pessoa que você está aqui para ouvir, entender sua experiência e ver se há algo que você possa fazer para melhorá-la. Comece fazendo uma das perguntas que você listou em seu e-mail para eles. Eu recomendo que você comece com uma pergunta mais geral para fazer a conversa fluir e depois ir mais fundo.
Sonde, então realmente ouça
Ao treinar líderes para manter conversas de permanência, eles geralmente expressam a preocupação “E se o membro da minha equipe levantar um problema que não posso resolver ou pedir um aumento ou promoção que não posso dar a eles?” Minha resposta é sempre: “Não é melhor entender o que está acontecendo do que ignorá-lo?” E, na maioria dos casos, o ato de ouvir autenticamente as preocupações de uma pessoa geralmente as aborda ou, no mínimo, ajuda a identificar um caminho a seguir juntos.
Na minha experiência, líderes nervosos entram em conversas esperando o pior, quando as coisas estão indo bem.
À medida que o membro da sua equipe compartilha suas experiências, (realmente) ouça. Em seguida, investigue celebrando e refletindo sobre o que está funcionando.
“Estou gostando muito de trabalhar em casa, sinto que somos muito mais eficientes como equipe.”
Comemore: “É ótimo ouvir isso, sinto o mesmo.”
Reflita: “O que você vê que está fazendo a diferença?”
“Gostei muito de trabalhar no lançamento do novo aplicativo!”
Comemore: “Fico feliz em ouvir isso. Eu amo a paixão que você colocou nisso.”
Reflita: “O que você mais gostou de trabalhar nisso?”
Procure compromissos ocultos
Se a pessoa começar a compartilhar frustrações ou o que aparece como reclamações sobre seu trabalho, trabalho remoto, falta de creche etc., lembre-se de que por trás de cada reclamação há um compromisso. Evite a tentação de tentar propor soluções, em vez disso, ouça o compromisso deles, reformule-o e pergunte sobre o que você poderia fazer para abordá-lo juntos.
“Sinto que estou em reuniões ininterruptas todos os dias e fico acordado até a meia-noite todas as noites para fazer meu trabalho de verdade.”
Reformule: “Eu entendo que você está comprometido em fazer um ótimo trabalho e é frustrante quando você sente que não tem tempo durante o dia para fazê-lo.”
Reflita: “O que você acha que poderíamos fazer que faria a diferença para você?”
“Sinto que estou fazendo a mesma coisa todos os dias e não estou chegando a lugar nenhum na minha carreira.”
Reformule: “Eu entendo que você está realmente comprometido com o crescimento e, agora, você sente que isso não está acontecendo.”
Reflita: “O que você acha que poderíamos fazer que faria a diferença para você?”
Concordar com os próximos passos
Nos últimos dez minutos de sua conversa, mude sua discussão para as próximas etapas. Se houver várias coisas que você não teve tempo de discutir, agende uma reunião para continuar a discussão. Se houver ações de acompanhamento que cada um realizará, coloque-as por escrito para que o membro da equipe saiba que você realmente as ouviu.
“Obrigado por sua abertura em nossa reunião de hoje, eu realmente aprecio você compartilhar tudo o que você fez. Como prometido, vou (listar as ações de acompanhamento) e enviar-lhe um convite agora para outra conversa em dois meses. E, se algo acontecer antes, saiba que sempre teremos tempo para fazer o check-in.”
Embora isso possa parecer um “trabalho extra” para o qual você pode não ter tempo, na realidade, você não tem tempo para não ter uma conversa. Lembre-se, são as ações mais simples que geralmente têm o maior impacto.
*Por Christopher Littlefield, palestrante internacional/TEDx especializado em valorização de funcionários e fundador da Beyond Thank You
O artigo foi publicado orginalmente no HBR
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