Oficiais militares seniores dos EUA, com vasta experiência em missões de guerra, revelam o segredo de uma boa liderança, sem perder de foco o bem-estar da equipe. Pesquisa publicada pela Harvard Business School detalha também três perfis de grandes líderes.
Para alcançar — e sustentar — o sucesso, muitas empresas colocam demandas extraordinárias em suas equipes. Renomados bancos de investimento, escritórios de advocacia, e agências de consultoria, são empresas conhecidas por submeter os funcionários a dias de trabalho exaustivos. Desenvolvedores de software usam a palavra” triturar” para descrever as longas e estressantes horas de trabalho que muitas vezes são necessárias nas últimas semanas antes do lançamento de um novo produto, por exemplo.
Líderes eficazes entendem que, durante tempos difíceis, é difícil alcançar a excelência sem exigir demandas significativas ao pessoal. No entanto, qualquer sucesso que venha ao custo da saúde mental ou física dos funcionários é uma vitória problemática.
Então, como os líderes podem gerenciar com sucesso por meio da “crise”, evitando que suas equipes se esgotem?
Para descobrir, Flavio Serapiao, pós-doutorado na Universidade da Pensilvânia, Andrew Hill, cofundador da BurnBright e Boris Groysberg, Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School, conversaram com oficiais seniores do Exército dos EUA que serviram em ambientes extremamente estressantes e cheios de pressão.
A pesquisa, publicada originalmente pela Harvard Business School, identificou a capacidade de equilibrar essa tensão entre realizar o trabalho e gerenciar os impactos nas pessoas como sua própria competência de liderança - com relevância especial para organizações de alto desempenho.
Equilibrando riscos para as pessoas e a missão
Em nenhum lugar essa tensão é mais evidente do que nas forças armadas, onde tempos difíceis podem ser uma questão de vida ou morte. Ao se esforçar para atingir um objetivo no campo de batalha, os líderes muitas vezes precisam arriscar a vida dos homens e mulheres que servem sob seu comando. Por um lado, um comandante que nunca corre riscos nunca alcançará a vitória. Por outro lado, um comandante que é imprudente com as vidas sob seu comando liderará uma unidade com eficácia diminuída, moral e disciplina diminuídos, e um risco maior de desobediência direta.
Os pesquisadores conversaram com coronéis e tenentes-coronéis do Exército dos EUA, que tiveram uma média de mais de 20 anos de experiência em liderança.
A maioria dos participantes serviu como comandantes de batalhão em implantações de combate ou implantações internacionais em apoio a operações de combate.
O estudo identificou três comportamentos interconectados que caracterizam líderes efetivos no Exército. O primeiro é caracterizado por ser acessível e aberto, pois representa o lado “pessoal” da liderança. O segundo comportamento destaca o saber como funcionam os processos e as operações, que representa o lado “missão” da liderança. E o terceiro comportamento, que é chamado equilibrar os riscos para a missão e para as pessoas, representa a integração dos dois primeiros comportamentos.
De acordo com os participantes da pesquisa, líderes que são acessível e aberto:
Oferecem oportunidades para as pessoas se expressarem, tornando-se acessíveis e minimizando as barreiras entre a liderança e a equipe.
Deixam a equipe saber (por meio de palavras e ações) que suas vozes são importantes.
Praticam escuta eficaz.
Incentivam e recompensam a franqueza. Eles não “atiram no mensageiro”.
Demonstram a mente aberta e a vontade de discutir diferentes pontos de vista.
Mostram que eles se preocupam não apenas com o trabalho dos membros da equipe, mas também com sua saúde e bem-estar.
Oficiais relataram que os líderes que conhecem como os processos e as operações funcionam:
Entendem que as operações são essenciais para o sucesso da missão.
São tecnicamente competentes para um alto padrão. (Ninguém sabe tudo, mas eles sabem o que devem saber.)
Reconhecem o que eles não sabem e buscam ativamente informações para preencher essas lacunas.
Saiam para ver o que está acontecendo no “chão de fábrica” — o que significa que eles sabem como o trabalho é feito e as interdependências envolvidas.
Entendem os custos e as consequências das decisões operacionais.
Conhecem não apenas seus negócios, mas também veja as conexões entre sua área ou domínio e outras áreas da organização.
Os líderes mais admirados pelos participantes do estudo exemplificaram o terceiro comportamento: riscos equilibrados para a missão e para as pessoas.
Eles conseguiram isso de duas maneiras:
Primeiro, eles construíram lealdade e confiança antes e depois dos períodos de crise, o que significa que eles têm um saldo de confiança na conta, o qual pode ser utilizado durante a crise. Os entrevistados relataram consistentemente que os líderes que fizeram um forte investimento inicial nas pessoas foram capazes de gerenciar o risco de forma mais eficaz quando ele se tornou necessário.
Os líderes que cuidam das pessoas criam um alto nível de comprometimento, lealdade e propriedade, o que, por sua vez, torna o cumprimento da missão mais uma prioridade para todos. Como um oficial observou, “Você vê o adesivo de para-choque em muitas paredes do Exército: Missão primeiro, as pessoas sempre. Os melhores líderes consideram as pessoas em primeiro lugar, e elas cuidarão da missão.”
Em segundo lugar, esses líderes conduziram atividades para manter a moral e a confiança. Durante a trituração, eles garantiram que as linhas de comunicação estivessem abertas para que os membros da equipe pudessem sinalizar problemas.
Eles claramente conectaram requisitos de missão particularmente desafiadores com o sucesso da missão. Estabeleceram metas claras e ajudaram os subordinados a entender o quadro geral quando uma missão envolve um sacrifício significativo, criando um entendimento compartilhado.
E eles mostraram vontade de colocar a equipe antes de seus interesses pessoais, demonstrando que eles compartilhavam o fardo com a equipe e que entenderam as implicações de suas decisões.
Como demonstrar liderança equilibrada em um tempo de crise
Como os líderes podem implementar essa abordagem de liderança equilibrada em suas organizações? Primeiro, pense em onde você está em relação a um período de crise. Antes e depois da crise, você deve investir na construção de lealdade e confiança com sua equipe, demonstrando sua competência profissional e criando significado. Durante a crise, você está fazendo trocas e levando sua equipe ao limite.
Ao se preparar e se recuperar da crise:
Fique acessível para a equipe. Ouça o seu pessoal. Trate-os como parceiros, não como funcionários, informando que eles têm voz. Esteja disposto a discutir diferentes pontos de vista e aprender com suas experiências e conhecimentos da organização.
Domine como os processos da sua organização funcionam. Invista tempo para conhecer seu pessoal, o que eles fazem e seus desafios atuais. Essas oportunidades de aprendizado ajudarão você a se conectar e se envolver com a equipe, mostrando que você se preocupa com o trabalho deles e está aberto a ouvir seus problemas e problemas.
Observe o desenvolvimento profissional da sua equipe. Avalie regularmente se eles estão prontos para seus desafios atuais e os que virão em breve.
Faça da saúde mental uma prioridade. Deixe claro que buscar apoio à saúde mental não é sinal de fraqueza.
Durante a crise:
Defina metas agressivas, mas alcançáveis. Pense em algo empolgante, mas acessível, com base no nível de desempenho e maturidade da equipe. Avalie os riscos antes atribuindo uma meta. Aprenda com as falhas da sua equipe e forneça feedback para resolver as lacunas de desenvolvimento.
Reconheça os custos de suas decisões. Às vezes, os líderes não sabem o que estão pedindo de suas equipes durante a crise. Na medida do possível, compartilhe o fardo e participe do sacrifício da equipe.
Mantenha linhas de comunicação abertas. A crise geralmente afeta a disponibilidade de um líder. Certifique-se de que os membros da equipe tenham uma maneira de compartilhar informações importantes com você, como quando eles estão sendo pressionados demais ou as coisas não estão funcionando como deveriam.
Não coloque seus interesses pessoais sobre os da equipe. Líderes tóxicos são servos a seus superiores e tiranos a seus subordinados.
Episódios de crises muitas vezes têm um impacto excessivo no sucesso das empresas — e eles são formadores poderosos da cultura organizacional. O desempenho durante esses tempos — seja bom ou ruim — muitas vezes supera os efeitos de outros períodos operacionais de “estado estacionário”.
A má liderança durante a crise é altamente prejudicial para a organização, resultando em funcionários desmoralizados, esgotados ou falha em cumprir seus objetivos, ou às vezes ambos. A pesquisa sugere que a capacidade de um líder de equilibrar os riscos para a missão e para as pessoas é fundamental para o sucesso organizacional durante a crise e para garantir que essa vitória não seja muito cara.
Gerenciando através do tempo de crise — sem queimar sua equipe, leia o artigo no texto original hbr.org.
