É um tema difícil. Criar um local de trabalho inclusivo tornou-se ainda mais crítico para organizações que buscam atrair e reter talentos e aumentar a produtividade. Historicamente, as empresas se concentraram em implementar políticas de diversidade organizacional. Mais recentemente, o foco mudou para a liderança inclusiva e o poderoso papel desempenhado pelos líderes na definição do tom, modelagem de comportamentos inclusivos e na responsabilização das pessoas. Ambas as estratégias são críticas, mas ignoram o significado das relações entre pares.
Um artigo publicado por Juliet Bourke no site Harvard Business Review, explica que há uma boa razão para isso. Na literatura acadêmica, bem como na prática da indústria, a inclusão tem sido conceituada como uma experiência psicossocial entre um indivíduo e um grupo. Em outras palavras, apenas um grupo (ou um líder como representante de um grupo) tem o poder de fazer com que um indivíduo se sinta razoavelmente tratado, valorizado, respeitado e conectado. Mas isso é mesmo?
Nos últimos três anos, Bourke investigou o impacto das relações entre pares na experiência de inclusão de um indivíduo. O primeiro estudo envolveu entrevistas aprofundadas com 21 funcionários diversos que trabalham em diferentes equipes de projeto em uma empresa global. Em um segundo estudo etnográfico, ela observou as reuniões regulares de uma equipe de projeto (compreendendo pessoas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas e gênero) durante um período de dois meses para ver se (e como) comportamentos inclusivos entre pares se manifestaram na prática. Em outras palavras, tirou um microscópio para explorar as experiências granulares das pessoas e, em seguida, reduziu o zoom para entender a relação entre pequenos atos de inclusão/exclusão, o desempenho no trabalho de um indivíduo e a eficácia da equipe de forma mais ampla. Aqui está o que aprendeu.
A inclusão interpessoal se manifesta e se desenvolve através de três conjuntos de comportamentos.
Os entrevistados do primeiro estudo disseram em termos inequívocos que os colegas absolutamente têm o poder de incluir ou excluir, e o exercício desse poder faz uma diferença significativa no desempenho no trabalho. Além disso, ambos os estudos identificaram que a inclusão entre pares é demonstrada por meio de três tipos diferentes de comportamentos:
1. Ajudando um ao outro
Esses comportamentos, que a especialista chama de “assistência instrumental”, são aqueles que ajudam um colega a realizar suas tarefas de trabalho, como fornecer informações, fazer apresentações a contatos, dar endossos em reuniões e oferecer conselhos.
O que é significativo sobre essas ações é que elas são discricionárias e estão fora do escopo estrito da descrição do trabalho.
Durante as observações, muitas vezes Bourke viu colegas sutilmente endossarem e amplificarem uns aos outros (por exemplo, “Como Pedro disse...”), ajudando assim a enfatizar o ponto de vista de um colega e aumentando sua potencial influência sobre os procedimentos. Esse comportamento em particular lembra uma técnica supostamente usada pelas funcionárias do presidente Obama para reforçar e amplificar os pontos levantados por suas colegas do sexo feminino.
2. Cuidando emocionalmente dos outros
Isso se refere ao cuidado, apoio e interesse pessoal que as pessoas demonstram em relação aos seus pares, o que ajuda a desenvolver laços emocionais. Os entrevistados falaram sobre socializar com seus colegas, brincar e brincar, além de fornecer espaço para desabafar e mostrar um interesse autêntico na vida pessoal de um colega (por exemplo, crianças, animais de estimação ou esporte). Um funcionário júnior contou sobre como ele e seu colega começaram todos os dias com “algum tipo de piadinha”, enquanto muitos outros falaram sobre fazer uma pausa rápida do ambiente do escritório para tomar um café juntos. É claro que, com o advento do confinamento, a socialização ocorreu com menos frequência, mas isso foi combatido por um aumento observável na prática de fazer check-in com colegas em um nível mais pessoal no início ou no final das reuniões on-line.
3. Fazendo conexões físicas
O terceiro comportamento, que Bourke chama de “conexão incorporada”, refere-se às maneiras pelas quais os membros da equipe usam seus seres físicos para criar e comunicar uma conexão mais próxima através da linguagem corporal e do compartilhamento de espaço. Por exemplo, os entrevistados falaram sobre caminhar juntos para as reuniões, deliberadamente sentados um ao lado do outro, ou se uma reunião era virtual, compartilhar suas origens pessoais em vez de usar uma foto corporativa impessoal e exagerar pistas não verbais positivas, como sorrir e balançar a cabeça.
O que está claro sobre esses exemplos é que cada um envolveu um esforço do tamanho de uma cerveja. No entanto, o impacto foi profundo psicossocialmente em termos de sentimento incluído, especialmente quando esses microatos de inclusão interpessoal foram acumulados ao longo do tempo.
A inclusão interpessoal é um processo recíproco e é altamente benéfica para o desempenho individual no trabalho e a eficácia da equipe.
O benefício da inclusão interpessoal entre os colegas não é apenas psicológico, também tem consequências muito práticas em termos de impulsionar o desempenho individual no trabalho e melhorar a eficácia da equipe, de acordo com todos os entrevistados. Por quê? Porque cada ato de inclusão interpessoal é essencialmente um comércio de recursos valiosos. Pode ser um comércio direto (i.e. Eu te dou um ato de assistência instrumental e você me devolve) ou um comércio difuso (i.e. Se eu lhe der espaço para desabafar, estou construindo uma cultura mais solidária que estará lá para mim, caso eu precise). Isso faz com que a inclusão interpessoal soe um pouco calculista, e os entrevistados se esforçaram para reproduzir essa conotação. Eles preferiram pensar na inclusão interpessoal em termos de ajudar um colega em vez de “cashing em favores”. No entanto, a realidade era que cada comércio fortaleceu o senso de inclusão de um colega (ou seja, meu colega se preocupa comigo) e forneceu os recursos instrumentais e emocionais práticos necessários para fazer um trabalho.
(Publicado originalmente no HBR)
