Pesquisa publicada pela Havard Business Review Brasil revelou que um dos segredos que CEOs de grandes companhias norte americanas utilizam para liderar pessoas é simplesmente saber ouvi-las. Mas como ouvir a verdade e não intimidá-las por estarem conversando com aquele ou aquela que ocupa o principal cargo da empresa? Como obter informações íntegras e sem ruídos?
Adam Bryant e Kevin Sharerestudo revelaram, no estudo publicado em Março de 2021, que as pessoas geralmente têm bloqueios ao falar o que realmente está acontecendo dentro de uma empresa, para diretores de departamentos e CEOs, por exemplo. Levar um problema para alguém que obtém o poder de executar demissões parece ser algo que as pessoas preferem evitar - para continuarem com o emprego garantido, talvez. Algo muito contraditório, se levarmos em consideração que aqueles que ocupam cargos de liderança são justamente os que necessitam se informar precocemente, independente do quão grave um problema possa ser.
Muitos CEOs podem achar que são os mais bem informados de suas companhias porque, de certo modo, montaram equipes de gestores e os ‘pagam muito bem’ para fazer esse trabalho. Acreditam fielmente que todas as informações que precisam para tomar as decisões corretas chegam até eles de modo íntegro. Mas enganam-se. As informações são filtradas e embaçadas. Na maioria das vezes são compostas pelo conteúdo que as pessoas querem ou acham que é melhor que cheguem em seus ouvidos. Quanto mais alto o cargo for, mais ruidosa a informação será. Trabalhar com informações comprometidas pode ser um grande aliado para um gestor levar uma empresa a caminhos que não deseja. Por isso, é necessário tomar diversas providências para que isso não aconteça.
Quanto mais rápido um perigo for descoberto, mais fácil será para solucioná-lo. A pesquisa de Adam e Kevin, realizada com mais de 600 CEOs de grandes companhias dos Estados Unidos, tinha como intuito descobrir quais estratégias os grandes líderes utilizam para ouvir as pessoas com mais eficácia. Seis dessas estratégias se destacaram e ilustraram o desenvolvimento do estudo com situações reais. Veja:
1. Proteja-se contra pontos cegos
Kelly Grier, da Ernst & Young, da qual é presidente, nos Estados Unidos, dos sócios-gestores das Américas, há muito adquiriu o hábito de dizer às pessoas de sua equipe que precisam mantê-la informada: “Vocês têm a responsabilidade de me ajudar a superar os pontos cegos e de trazer a verdade à tona”. Segundo ela, este nível de confiança é necessário. “Se você não criou uma cultura ou um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para desafiá-lo como líder, você está em situação muito perigosa, porque terá pontos cegos.” Grier transmite sua mensagem de forma consistente não apenas a seus subordinados diretos, mas também a seu conselho de administração.
2. Retire a ênfase da hierarquia
Quando Mark Templeton foi presidente e CEO da Citrix, de 2001 a 2015, adotou um mantra para garantir que seus funcionários não fossem intimidados por cargos ou hierarquia. “Muitas empresas se perdem confundindo a hierarquia da pessoa com o respeito que merecem”, diz ele. “A hierarquia é um mal necessário na gestão da complexidade, mas não está, de forma alguma, relacionada com o respeito que você demonstra ao indivíduo. Eu disse isso várias vezes na Citrix e descobri que isso permitia que todos na empresa, independentemente do cargo, se sentissem à vontade para me enviar emails ou vir até mim a qualquer momento para discutir os problemas”.
3. Dê à sua equipe permissão de compartilhar as más notícias
Quando Penny Pritzker, que atuou como secretária de comércio dos EUA de 2013 a 2017, entrevistava candidatos a emprego, falava sem rodeios dos perigos de não compartilhar os problemas com ela. “Se você quer ser demitido, eis o que você precisa fazer: primeiro, mentir, trapacear ou roubar. Mas a outra coisa que o fará ser demitido é ter um problema e guardá-lo para você mesmo. Muitas vezes, as pessoas simplesmente não lhe dão todos os detalhes porque não querem dizer coisas que você não quer escutar. Isso me preocupa muito. Autorize-as a lhe dar as más notícias.”
4. Crie um sistema de alerta precoce
Como CEO da Aira Technologies, Anand Chandrasekher pede à sua equipe que siga uma regra simples: se você tem más notícias, informe por mensagem; se são boas, diga a mim pessoalmente. “É humano querer compartilhar apenas boas notícias”, diz ele. “Se você conseguir fazer com que equipes e empresas não tenham medo de más notícias, seja para recebê-las, seja para transmiti-las, construa um sistema de aviso antecipado. Se você recebe más notícias logo cedo, pode reagir rápido, e este tempo de reação é precioso.”
5. Para incentivar a resolução de problemas, valorizes as realizações de sua equipe
Quando Paul Kenward, diretorgestor da British Sugar, se reúne com grupos de funcionários, às vezes lhes pergunta o que realizaram nos cinco anos anteriores que lhes dá orgulho: “Eles respondem, e eu digo: agora imaginem que estamos juntos daqui a cinco anos. De que nos orgulharemos então? Que vocês gostariam de ter alcançado ou mudado na empresa?”. Segundo Kenward, essas perguntas deixam as pessoas à vontade para falarem com franqueza dos problemas atuais. “É uma abordagem simples, mas inteligente: primeiro pergunte às pessoas quais são as realizações que lhes dão orgulho. Se você não insistir que somos capazes de mudar as coisas, elas desistirão antes de começar. A maioria das empresas operou uma enormidade de mudanças. Tudo que você tem a fazer é ajudar suas equipes a perceber isso.”
6. Ouça sem julgamento ou agenda
Joel Peterson, ex-presidente da JetBlue Airways e fundador da Peterson Partners, empresa de investimentos, diz que, às vezes, é um desafio para os executivos seniores permanecer totalmente presentes nas reuniões quando têm dez coisas na cabeça ao mesmo tempo. Mas é preciso ter disciplina para atrair as pessoas, ele argumenta, e requer que você saiba ouvir para chegar ao grau necessário de entendimento e não fazer julgamentos. “Você não pode ter agenda própria enquanto escuta”, diz Peterson. “Neste caso, o que você faz é formular respostas em vez de processar o que diz o interlocutor. Fique atento. Há quem tenha necessidade premente de exibir-se ou de ser ouvido, e isso atrapalha o processo.” Os líderes podem evitar esse perigo lembrando-se de um acrônimo simples sempre que estiverem escutando: WAIT, isto é, “Why am I talking?” (ESPERE, “Por que estou falando?”, em tradução livre).
Não é suficiente apenas enfatizar que as pessoas devem expressar-se. Invista tempo e energia andando pelos corredores, viajando para visitar lojas e fábricas, promovendo reuniões abertas regulares e interagindo com pequenos grupos de vários departamentos e hierarquias (é desnecessário dizer que até o fim da pandemia a maioria dos contatos será virtual). Isso pode consumir muito tempo, mas é parte essencial do trabalho do líder. Se você ficar preso numa torre de marfim, a distância entre suas percepções e a realidade da empresa será muito maior — o que poderá diminuir o ímpeto e encaminhar os melhores talentos para a porta de saída.
Reuniões e sessões de perguntas e respostas com grandes grupos de funcionários são úteis para lembrá-los da estratégia da empresa e para esclarecer eventuais equívocos. Use essas sessões para captar sinais de problemas e oportunidades emergentes e adote formas eficazes de questionamento para incentivar os funcionários a dizer o que pensam.
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